通信行業的價值轉移

    過去幾年間，人們津津樂道OTT廠商在不斷挑戰電信運營商，并對其收入造成了威脅。但這個威脅觸動了所有人的敏感神經，卻似乎并沒有真正實現。然而，從業內主要廠商的財務報告中，我們發現2012年是一個分水嶺。

    我們先來看幾則關于OTT廠商的新聞。2012年5月，Facebook上市并進行首次公開募股（IPO），打破了互聯網領域IPO的歷史記錄。2012年8月，蘋果成為史上市值最高的公司。2012年11月11日，中國光棍節當天，阿里巴巴集團旗下B2C子公司天貓的單日交易量達到31億美元。這些公司都是OTT領域或者終端設備領域的佼佼者。但對于通信服務提供商（CSP，主要指電信運營商）來說，情況卻截然相反。2012年第2季度，全球電信業的收入出現了自2009年第3季度以來的首次同比下滑。

    如果在同一張圖表中對比OTT、CSP、終端三類廠商的績效，就會出現一條“微笑曲線”，其中OTT廠商和終端供應商位于曲線的兩端，CSP在曲線中間的低點。這體現了行業內的價值轉移，CSP有淪落為“啞管道”提供商的趨勢，將逐漸失去對用戶的粘性。

    盡管如此，數字經濟的來臨也為雄心勃勃的CSP提供了巨大的機會，在挖掘垂直行業的新收入源、提供開放的應用程序接口（API）、直接向最終用戶提供媒體服務等方面，將大有可為。CSP要想抓住這些機遇，需要業務支持系統（BSS）提供強大的支撐。

    從BSS到BES

    BSS目前是網絡的支持系統。CSP為了提供高質量服務，需要加大對網絡的投資，然后要求BSS支持3G等新網絡技術。在數字經濟時代，越來越多的服務并非由CSP提供，比如在智能手機應用上，來自CSP的內容少之又少。因此，舊有的以網絡為中心的BSS部署方式在大多數服務來自互聯網世界時，就不再奏效，其原因如下所述。

    以網絡為中心的BSS部署會產生BSS孤島。當初電信業在大肆投資時，網絡部署速度越快意味著用戶增長越快，而客戶群越大意味著收入越多。這時，CSP傾向于建設全新的BSS來支持新網絡技術，而不是花上幾個月甚至幾年來優化舊系統。當引入的網絡技術和業務越來越多后，整個BSS和IT系統也變得更為復雜，最后會使BSS出現“大雜燴”模式，導致新業務的上市時間越來越長，業務運作也受阻。

    同時，數字經濟中為數眾多的創新業務都具有一個共同特征，即大多數是長尾業務，這與語音和數據業務不同。每天都會出現大量的創新業務，如果采用舊式的以網絡為中心的BSS部署方法來支撐長尾服務，就會引發一場災難。因此，CSP需要采用全新的“使能”理念，來建立新的生態系統，以促進創新和開發新業務，實現BSS向BES（商業使能套件）的演進。

    “使能”這個概念已廣泛應用于互聯網領域，與“壟斷”有天壤之別。在壟斷的場景下，CSP習慣于壟斷業務生命周期的各個環節，包括業務生成、交付、套餐管理、訂購、收費和計費。而互聯網廠商則擅長基于業務平臺，建設開放的生態系統，盡量多地吸引合作伙伴，從而向最終用戶提供最佳的業務體驗，這些業務還通常是免費的，進而還能探索出更多的盈利模式，比如免費增值（freemium）或反向收費等不同的商業模型。這樣，各個業務合作伙伴都能在平臺上開展業務，并在平臺能力和工具的幫助下，自主進行業務管理。

    四層業務領域

    為深入了解“使能”，我們來看看CPS可以施展抱負的四層“業務領域”。

    第一層是“基礎設施層”，包括通信網絡以及業務運作所需的服務，如客戶關懷、產品目錄、鑒權和計費等。這些構成了移動寬帶管道，所有CSP的收入都源自該管道，也通過管道提供基本通信服務，如語音、消息和數據業務。

    第二層是“基礎設施使能層”。在這層上，CSP為各類企業提供基礎設施使能服務。而且，CSP能利用某些合作伙伴的專業技能，與其一起進入垂直行業。在這種模式下，CSP是能提供可靠和安全通信服務的可信提供商，因此處于優勢地位。

    第三層是“消費者服務使能層”。在這層上，CSP與OTT廠商結盟，為消費者提供最佳體驗的創新業務。CSP可對外提供其一般只在內部使用的功能，如計費與收費、通信服務、付費、客戶偏好分析、服務場景分類等，幫助OTT廠商實現業務創新并獲得相應收入。

    頂層是“消費者服務層”。在這層上，某些CSP直接與OTT廠商抗衡，努力在消費者市場上樹立自己的品牌，典型的例子有TelefonicaDigital和SingTelDigitalMedia。

    CSP根據自身具備的能力在這四層領域開展業務。許多CSP停留在第一層，盡管這層的業務前景不太樂觀，但CSP對這塊業務比較熟悉。部分CSP能夠上升到更高層級，挖掘垂直行業和消費者市場的新收入源，或者與OTT廠商結盟。無論怎樣，BES是CSP拓展業務領域的前提。

    在電信業，BES是一個全新的概念，但我們可以在互聯網世界中找到類似應用，例如亞馬遜平臺就很好地反映了BES的應用情況。從業務角度來看，亞馬遜是一個零售商，在網上銷售書籍和其它商品；對合作伙伴來講，亞馬遜為其提供亞馬遜網絡服務，讓他們在亞馬遜平臺上開展業務；此外，亞馬遜也向中小企業提供存儲租賃服務。可以說，亞馬遜平臺就是互聯網世界的BES。

    BES被喻為“神經樹”

    我們用“神經樹”來比喻BES，并區別BES和傳統BSS。傳統BSS是一個CSP壟斷的生態系統，就像是一棵樹。由于陽光照射部位不同，樹朝南的部分比朝北的部分更繁茂，一棵樹需要幾個月時間才能長成這種朝南更茂盛的形狀，就像傳統BSS也需要一定時間來響應周邊的變化一樣。

    與之相對應，“神經樹”上有成百上千片樹葉作為客戶觸點，如產品目錄、咨詢、訂購、計費、付費和交付等，每片葉子都具有迅速響應周邊變化的必備能力、信息、知識和工具，就像神經末梢能依靠本能來偵測和作出反應，而非等待大腦（中央控制點）發出指令后才行動一樣。例如，零售渠道就是神經樹的一片葉子，能自行靈活定義業務規則。當客戶訪問渠道時，渠道能獲得客戶信息，如地址信息等，并檢索客戶的偏好信息，并通過上百條標簽顯示出來。然后，渠道把這些數據與預定義的業務規則進行匹配。匹配完成后，渠道能以對客戶友好的方式，迅速觸發一系列行動，如促銷、計費、通知和廣告等。

    從宏觀來看，每棵神經樹是一個自主實體，大數據是培育神經樹的土壤。大數據經過處理就變成小數據，小數據是養料，能輸送到整個神經系統中，并按需提供給神經樹的每片葉子。當產業鏈這個生態系統足夠強健時，能茁壯成長的神經樹就更多。

    BES的關鍵屬性

    在“神經樹”比喻的啟示下，我們總結了BES的四大關鍵屬性，如下所述。

    “按需”的用戶體驗

    數字經濟時代的一大特點是可供線上銷售的商品空前繁榮。客戶的選擇多了，要求會變得越來越苛刻。CSP要成功贏得客戶，加強客戶忠誠度，就必須提供優質體驗，在整個購買和消費的生命周期中都關注這種體驗。其中，商品和服務可通過定制或配置的方式，滿足客戶的個性化需求，并在完整的客戶信息基礎上，實現按需和快速交付，實現零等待的體驗。

    另外，線上和線下渠道的無縫協作，以及IT系統與網絡的融合，讓電子商品、實體商品和通信服務的邊界變得模糊了，但“按需”提供的用戶體驗是不變的。總而言之，“按需”的本質是個性化、及時性和包含完整的信息。

    敏捷的自主性和自動化

    CSP習慣于自行提供所有服務，并壟斷業務的整個生命周期。在這種場景下，敏捷更多地是指內部運作流程和模板，如價格配置、業務流程和賬單格式等。在移動互聯網領域，如果CSP想提供“啞管道”以外的服務，就必須與各方積極合作，包括零售渠道、虛擬提供商、服務提供商和垂直行業合作伙伴等。此時，CSP無法壟斷價值鏈，而應該給合作伙伴賦能，幫助他們制訂業務規則、編排業務流程，使其在更大程度上實現自主運作。CSP自身則需要盡量實現全流程的自動化和簡化，以確保效率和良好的用戶體驗。

    促建創新的生態系統

    BES作為業務生態系統建設的商業使能因素，吸引的合作伙伴越多，創造的業務機會越多，就會越成功。BES的開放性體現在通過行業通用接口，向所有合作伙伴，提供內部協作能力，同時促進合作伙伴根據已有協議，實現一定程度上的共享。BES的各個組成模塊均可按需定制，具備更強的靈活性。

    數據驅動的價值創造

    一直以來，大數據是電信業中未開采的金礦。如前文所述，大數據是生態系統的土壤，孕育著“神經樹”。雖然大數據在電信業的利用程度不及互聯網領域，但其具有一個獨特的優勢，即融合了網絡、業務和互聯網應用的數據，能夠幫助CSP提供更良好的用戶體驗，并將創造更多商業機會。

    總結而言，回顧BSS的發展歷史，BSS1.0時代出現了許多用于實現快速部署業務的BSS孤島。隨著行業發展趨勢的改變，CSP發現獨立的“蜘蛛網”式BSS變成了負擔，既扼殺了業務創新能力，又延緩了業務上市時間，因此，CSP開始了BSS變革，用水平拉通的BSS取代“大雜燴”式BSS，這就是BSS2.0。大多數CSP都經歷著這場變革，其中有些運營商把眼光放得更長遠，比如沃達豐希望成為“電信業的亞馬遜”。對此，華為認為“商業使能”的新時代正在來臨，BES正是促進實現這一切的使能因素。